DINÂMICA DE GRUPO


INOVAÇÃO NO MODELO DE GESTÃO

Uma empresa revolucionária, um verdadeiro Case-Study

Ricardo Semler é o nome do gestor que transformou a Semco num case-study mundial.



INTRODUÇÃO

Quando o pai de Ricardo Semler lhe deixou a empresa, no início da década de 80, nunca imaginou que o seu filho transformasse a Semco numa das empresas mais conhecidas do mundo.

Com apenas 22 anos, este jovem brasileiro assumiu o controle da empresa. Para surpresa de muitos, uma das suas primeiras ações foi despedir 75 por cento dos gestores de topo. Os seus colegas gestores previam-lhe um futuro pouco promissor.

Enganaram-se redondamente. Quebrando as regras convencionais dos manuais da gestão, Ricardo Semler começou uma odisseia que ficou marcada pela total liberdade e autonomia dos trabalhadores – com a utilização radical do conceito de empowerment –, e uma forte participação dos empregados em todos os aspectos da empresa, através de uma estrutura empresarial flexível e descentralizada.

Esta solução rapidamente começou a surpreender pelos resultados alcançados. Logo nos primeiros tempos, apesar da recessão, da inflação alta e do estado caótico da economia brasileira, a Semco cresceu exponencialmente. Num espaço de dez anos, o negócio cresceu 900 por cento. São números surpreendentes, para mais utilizando métodos pouco convencionais na gestão da empresa.

Atualmente, Ricardo Semler é conhecido por ter criado o local de trabalho mais diferente do mundo, e considerado como uma das personalidades mais influentes no mundo da gestão. Executivos de várias empresas, como a IBM, General Motors, Ford, Kodak, Goodyear, Pirelli, têm estudado, nos últimos anos, a forma de gestão revolucionária de Semler.

Outro dos traços marcantes desta empresa é a crescente diversificação da sua área de negócios. A Semco, quando Ricardo Semler tomou a liderança, era uma empresa que construía produtos industriais como bombas, misturadoras e máquinas de louça.

Durante a década de 90, diversificou o seu trabalho para o sector dos serviços (em 1999 cerca de 75% do negócio da Semco situava-se neste setor). Atualmente, está expandindo os seus negócios para o meio eletrônico.


Uma revolução com liberdade total dos trabalhadores


A pergunta é pertinente: como é que a Semco conseguiu atingir resultados tão surpreendentes? A resposta está em  artigo de Semler, «How we went digital without a strategy», publicado na Harvard Business Review, na edição de Setembro de 2000.

«Na realidade é fácil, mas apenas se estiver disposto a abdicar do controle. As pessoas, descobri, agirão no seu melhor interesse, e, consequentemente, no melhor interesse da empresa, se lhes for dada liberdade total», afirma Ricardo Semler. «Só quando as dominamos, quando lhes dizemos o que devem fazer e pensar que se tornam inflexíveis, burocráticas e estagnadas», acrescenta.

Com base na liberdade que os trabalhadores têm para fazerem o que quiserem, a transformação contínua da Semco resulta, no essencial, de algumas ideias que tornam esta empresa criativa e adaptável.

Uma dessas ideias é que uma empresa nunca deve deixar de se ver como uma start-up.

Neste caso, a Semco fecha de seis em seis meses e recomeça a sua atividade novamente. Através de um sistema de orçamento e planejamento rigoroso, a empresa obriga cada um dos seus negócios a justificar permanentemente a rentabilidade da sua existência.

Um outra ideia é que uma organização não se deve tornar numa ama-seca. Ricardo Semler considera que a maioria das empresas sofre do «síndrome de colégio interno», ou seja, tratam os trabalhadores como se fossem crianças.

Para combater esta situação, na Semco não existem horários definidos, os gabinetes e as secretárias não têm dono, não existem códigos de conduta, e não há regras nem regulamentos de recursos humanos.

São os empregados que decidem quando trabalham e onde trabalham, quando vão de férias e quanto tempo precisam para descansar. «Tratamos os nossos empregados como adultos. E esperamos que eles se comportem como adultos. Se fazem asneiras, assumem a responsabilidade.

E uma vez que têm de ser recontratados todos os seis meses, sabem que os seus lugares estão sempre em risco. "O que nos interessa é o desempenho", defende Semler.

Ao contrário das empresas que contratam as pessoas para cargos específicos, na

Semco os trabalhadores escolhem onde querem trabalhar e o que querem fazer. Para isso, todos os novos empregados passam seis meses a um ano "flutuando" pela empresa conhecendo os negócios, as pessoas, e experimentando os diversos trabalhos.

Flexibilidade nas compensações

São várias as formas de pagamento que os trabalhadores da Semco têm ao seus dispor. No total existem onze modalidades de compensação, desde os salários fixos, bónus, participação nos lucros, comissões, passando pelos royalties nas vendas e nos lucros, títulos ou opções de títulos, e acabando na auto avaliação – compensação na qual um executivo é pago por ter cumprido os objectivos que ele próprio estabeleceu.

Em resposta a estas modalidades, Ricardo Semler afirma: «verificamos que, ao sermos flexíveis relativamente às compensações, encorajamos os nossos empregados a inovarem e a assumiram riscos. No final, as pessoas compreendem que é do seu interesse escolherem pacotes de compensação que maximizem tanto o seu próprio rendimento como o retorno da companhia».

A todos os gestores de empresas Semler deixa um aviso: «Se aprendi alguma coisa nos meus 20 anos da Semco, foi que as empresas bem sucedidas não se tem de encaixar num pequeno molde padrão. É possível construir uma grande empresa sem se ter um planejamento rígido. É possível ter uma organização eficiente sem regras e comandos. Pode-se ser criativo sem sacrificar o lucro. Pode-se liderar sem dominar as pessoas. Só algo é realmente necessário: acreditar nelas».

Com a chegada de Ricardo Semler, foram muitas as transformações que existiram na Semco. Aqui fica a lista de algumas das principais alterações:

 - O staff diretivo da empresa foi reduzido em 75%
- Os trabalhadores avaliam, contratam e despedem os seus colegas
- Os empregados avaliam a performance dos seus líderes. (os líderes com fraca avaliação são demitidos)
- Os trabalhadores definem as suas quotas de produção
- Os empregados definem os seus próprios salários
- Os trabalhadores têm acesso ilimitado aos relatórios da empresa, e são ensinados a ler os relatórios financeiros
- Todos os trabalhadores votam as decisões mais importantes para a empresa: como comprar outra organização ou mudar uma fábrica
- Os trabalhadores são responsáveis pelo seu próprio controle de qualidade, eliminando assim o departamento de controle qualidade
- Não existem recepcionistas, secretárias ou assistentes específicas.


[OBS.: RELEMBRAR DETALHES DA DINÂMICA DE GRUPO]


Fonte: http://www.administradores.com.br