DINÂMICA DE GRUPO
INOVAÇÃO NO MODELO DE GESTÃO
Uma empresa revolucionária, um verdadeiro Case-Study
Ricardo Semler é o nome do gestor que transformou a
Semco num case-study mundial.
INTRODUÇÃO
Quando o pai de Ricardo Semler lhe deixou a empresa, no início da década
de 80, nunca imaginou que o seu filho transformasse a Semco numa das empresas
mais conhecidas do mundo.
Com apenas 22 anos, este jovem brasileiro assumiu o controle da empresa. Para
surpresa de muitos, uma das suas primeiras ações foi despedir 75 por cento dos
gestores de topo. Os seus colegas gestores previam-lhe um futuro pouco
promissor.
Enganaram-se redondamente. Quebrando as regras convencionais dos manuais da
gestão, Ricardo Semler começou uma odisseia que ficou marcada pela total
liberdade e autonomia dos trabalhadores – com a utilização radical do conceito
de empowerment –, e uma forte participação dos empregados em todos os aspectos
da empresa, através de uma estrutura empresarial flexível e descentralizada.
Esta solução rapidamente começou a surpreender pelos resultados alcançados.
Logo nos primeiros tempos, apesar da recessão, da inflação alta e do estado
caótico da economia brasileira, a Semco cresceu exponencialmente. Num espaço de
dez anos, o negócio cresceu 900 por cento. São números surpreendentes, para
mais utilizando métodos pouco convencionais na gestão da empresa.
Atualmente, Ricardo Semler é conhecido por ter criado o local de
trabalho mais diferente do mundo, e considerado como uma das personalidades
mais influentes no mundo da gestão. Executivos de várias empresas, como a IBM,
General Motors, Ford, Kodak, Goodyear, Pirelli, têm estudado, nos últimos anos,
a forma de gestão revolucionária de Semler.
Outro dos traços marcantes desta empresa é a crescente diversificação da sua
área de negócios. A Semco, quando Ricardo Semler tomou a
liderança, era uma empresa que construía produtos industriais como bombas,
misturadoras e máquinas de louça.
Durante a década de 90, diversificou o seu
trabalho para o sector dos serviços (em 1999 cerca de 75% do negócio da Semco
situava-se neste setor). Atualmente, está expandindo os seus negócios para
o meio eletrônico.
Uma revolução com liberdade total dos trabalhadores
A pergunta é pertinente: como é que a Semco conseguiu atingir resultados
tão surpreendentes? A resposta está em artigo de Semler, «How we
went digital without a strategy», publicado na Harvard Business Review, na
edição de Setembro de 2000.
«Na realidade é fácil, mas apenas se estiver
disposto a abdicar do controle. As pessoas, descobri, agirão no seu melhor
interesse, e, consequentemente, no melhor interesse da empresa, se lhes for
dada liberdade total», afirma Ricardo Semler. «Só quando as dominamos,
quando lhes dizemos o que devem fazer e pensar que se tornam inflexíveis,
burocráticas e estagnadas», acrescenta.
Com base na liberdade que os trabalhadores têm para fazerem o que quiserem, a
transformação contínua da Semco resulta, no essencial, de algumas ideias
que tornam esta empresa criativa e adaptável.
Uma dessas ideias é que uma
empresa nunca deve deixar de se ver como uma start-up.
Neste caso, a Semco
fecha de seis em seis meses e recomeça a sua atividade novamente. Através de
um sistema de orçamento e planejamento rigoroso, a empresa obriga cada um dos
seus negócios a justificar permanentemente a rentabilidade da sua existência.
Um outra ideia é que uma organização não se deve tornar numa ama-seca. Ricardo
Semler considera que a maioria das empresas sofre do «síndrome de colégio
interno», ou seja, tratam os trabalhadores como se fossem crianças.
Para
combater esta situação, na Semco não existem horários definidos, os gabinetes e
as secretárias não têm dono, não existem códigos de conduta, e não há regras
nem regulamentos de recursos humanos.
São os empregados que decidem quando
trabalham e onde trabalham, quando vão de férias e quanto tempo precisam para
descansar. «Tratamos os nossos empregados como adultos. E esperamos que eles se
comportem como adultos. Se fazem asneiras, assumem a responsabilidade.
E uma
vez que têm de ser recontratados todos os seis meses, sabem que os seus lugares
estão sempre em risco. "O que nos interessa é o desempenho", defende Semler.
Ao contrário das empresas que contratam as pessoas para cargos específicos, na
Semco os trabalhadores escolhem onde querem trabalhar e o que querem fazer.
Para isso, todos os novos empregados passam seis meses a um
ano "flutuando" pela empresa conhecendo os negócios, as pessoas,
e experimentando os diversos trabalhos.
Flexibilidade nas compensações
São várias as formas de pagamento que os trabalhadores da Semco têm ao
seus dispor. No total existem onze modalidades de compensação, desde os
salários fixos, bónus, participação nos lucros, comissões, passando pelos
royalties nas vendas e nos lucros, títulos ou opções de títulos, e acabando na
auto avaliação – compensação na qual um executivo é pago por ter cumprido os
objectivos que ele próprio estabeleceu.
Em resposta a estas modalidades, Ricardo
Semler afirma: «verificamos que, ao sermos flexíveis relativamente às
compensações, encorajamos os nossos empregados a inovarem e a assumiram riscos.
No final, as pessoas compreendem que é do seu interesse escolherem pacotes de
compensação que maximizem tanto o seu próprio rendimento como o retorno da
companhia».
A todos os gestores de empresas Semler deixa um aviso: «Se aprendi
alguma coisa nos meus 20 anos da Semco, foi que as empresas bem sucedidas não
se tem de encaixar num pequeno molde padrão. É possível construir uma
grande empresa sem se ter um planejamento rígido. É possível ter uma
organização eficiente sem regras e comandos. Pode-se ser criativo sem
sacrificar o lucro. Pode-se liderar sem dominar as pessoas. Só algo é realmente
necessário: acreditar nelas».
Com a chegada de Ricardo Semler, foram muitas as transformações que
existiram na Semco. Aqui fica a lista de algumas das principais alterações:
- O staff diretivo da
empresa foi reduzido em 75%
- Os trabalhadores avaliam, contratam e despedem os seus colegas
- Os empregados avaliam a performance dos seus líderes. (os líderes com
fraca avaliação são demitidos)
- Os trabalhadores definem as suas quotas de produção
- Os empregados definem os seus próprios salários
- Os trabalhadores têm acesso ilimitado aos relatórios da empresa, e são
ensinados a ler os relatórios financeiros
- Todos os trabalhadores votam as decisões mais importantes para a empresa:
como comprar outra organização ou mudar uma fábrica
- Os trabalhadores são responsáveis pelo seu próprio controle de qualidade,
eliminando assim o departamento de controle qualidade
- Não existem recepcionistas, secretárias ou assistentes específicas.
[OBS.: RELEMBRAR DETALHES DA DINÂMICA DE GRUPO]
Fonte: http://www.administradores.com.br
|